記錄整理：林正一

雲端、大數據、金融科技、區塊鍊、AI等資訊科技新名詞充斥媒體，幾乎成了老嫗能解的日常流行語（buzzwords）。乍看之下，新科技似已普及全民，殊不知，業界依舊瀰漫著嚴重的「數位落差」現象。

是危機嗎？其實也是絕佳契機，暗示業主還有很大空間，借助數位科技來創造組織價值，也提醒業主更謹慎地評估對數位科技的投資，把錢花在刀口上。建議CEO、CIO 及其他專業經理人，可秉持以下三個Make的態度，來因應這一波數位科技浪潮：

1. Make Sense

對每一項新科技都要有基本認識，避免停留在膚淺表面的字面翻譯，更不能人云亦云。

2. Make Wise Decision

建立基本認識，同時考量多種經營面向，作出明智的數位科技投資決策，為組織創造價值。

3. Make It Happen!

凡事皆須付諸行動，才可能看見成果；倘若花了大把時間研究新科技，到頭來仍墨守成規（business as usual），則前景堪虞。

在此特別提醒學長姐, 曹老師提到的觀念在本學期105級資管核心必修課程 資訊管理(EMBAE7011) 會有更深入精彩的內容喔。

各位學長姐 誠如本屆學會交接時跟大家報告的年度願景是
“連結台大EMBA資管組同學與師長，分享實務經驗與產業知識”
過去的一年學會團隊一直向這個方向前進 並規劃了 3/15/2017
「 IT×M 系列活動 - CIO/CEO 2017 挑戰 與 機會」

我們特此感謝

張善政 前院長 分享國家級高度的真知灼見
黃欽勇 社長 帶來全球格局的Insights
蔡益坤主任 推動指導 IT×M 的共享平台
曹承礎老師 在演講及座談內容規劃上的指導
林振輝 學長（顧問）在內容和演講邀約上的大力協助
林啟聖 學長 （顧問）在學會方向及活動慷慨贊助
各產業CEO/CIO 代表受訪學長姐們真誠無私的分享
學會幹部學長姐們無私無悔的貢獻服務
還有其他EMBA 大家庭裡的好友們 鼓勵及協助

除了感謝外還是感謝 凡走過必留下痕跡
特別在此把3/15號的演講座談會集結成刊，希望能把珍貴的內容精實的呈現給所有EMBA
學長姐們希望各位不論在不在場都能回味無窮，並有所獲益。

最近這幾年，科技發展呈現爆炸式的成長，台大資管所蔡益坤主任指出，科技術語不斷的出現，大數據、區塊鏈、金融科技、人工智慧、機器學習等，身為CIO/CEO，感受到的心理狀況各有不同，有些人甚至可能會有被驚嚇的感覺。臺大EMBA因此特別舉辦CIO/CEO 2017挑戰與機會，邀請DIGITIMES總經理暨電子時報社長黃欽勇及前行政院長張善政出席，希望能幫助更多人掌握科技時代的脈動。

轉個彎迎接萬物聯網的時代

DIGITIMES總經理暨電子時報社長黃欽勇指出，台灣到去年年底，有828家上市櫃的電子公司，加總起來的營業額是5,938億美金，其中量產製造的公司有56%，這些公司在過去的工業時代，都發展得非常好，但是進入行動應用時代，企業要扮演的角色必須改變，尤其是進入物聯網時代後，國內市場的重要性已經提高，在萬物聯網的時代，我們的思維需要轉個彎。

國內的市場重要性雖然比以前高，但是台灣的產業及金融結構，要發展資訊服務業及軟體業並不容易。Facebook在台灣一年的營收就有70億台幣，但是台灣一線的財經媒體全部加起來，一年的營收可能都還是輸給Facebook，台灣業者很明顯打不過，未來該怎麼辦？

我們必須要面臨的問題，就是當我們從過去的工業時代轉進到行動通訊時代，會面臨到許多嶄新的問題。台灣的PC平台時代，是從1985年Windows誕生後開始起飛，一路發展至今，創造出傲視全球，有目共睹的成績，但現在面對中國科技業勢力的崛起，如2017年的十大手機品牌，中國大陸品牌很可能就會占了7個，主要因為市場的用戶最多，形成強勁的帶動力量。

我們這一代的人，一開始只是在追求「有」，後來採購力變強，但不見得有品味，所以只會在乎「量」，到2000年代後，生活水準提高，開始進入消費時代，人們開始在乎「質」，就可發現工業時代及物聯網時代的價值正在翻轉。

工業時代是由供給主導，過去重視的是分餅，如國家科技預算約為1,000億台幣，業者想的是能分多少算多少；物聯網時代則是需求至上，重視的是新創商機，也就是要如何造餅。以台北捷運為例，每天運量超過200萬人次，但如果要做行銷，真正要重視的是樞紐站，而不是在所有的車站做行銷。

過去的工業時代是國際化黃金時期，1990年代因為東歐解體，歐洲開始整合，但中國大陸還沒有崛起，全球市場有太多機會，但現在的遊戲規則變了，國際保護主義興起，國內市場將會變得更加重要。事實上，國內市場的消費佔GDP的55%到60%，但內需啟動可能要靠政府來催化。

過去的工業時代是勞動分工，物聯網時代則是知識分工；工業時代是垂直分工，水平商機；物聯網時代是水平分工，分眾商機。如傳音（Tecno）手機在非洲熱銷了8,000萬隻，就是因為傳音會專門針對非洲民眾設計特殊的鏡頭及相關應用，所以20世紀如果是硬體主導的時代，21世紀則是要做到軟硬結合，在地市場將會成為非常重要的市場，台灣還有很多的機會，但以前是追求生產效益，未來則是要注意社會模式，有無成功的創新，將會是未來成敗的關鍵。

以前的產品是由晶片商把晶片做出來後，再交由模組商模組化，最後交由系統廠商整合生產，這是一種線性的供應鏈。但現在我們發現，每一個產品中間都有IP，可以賣給整合平台業者，可以賣給零件配套，也可以賣給電信商，供應鏈變成一種矩陣型的關係，市場也因此變得更加多元變化無窮，智慧物流、智慧安防、智慧醫療、智慧交通等，必須要跨國、跨區、跨業合作。

因為萬物聯網時代的產業重心模式正在改變，因此核心事業目標要重新思考，如何結合供應鏈與智慧應用端思考突圍策略。台灣的上市櫃科技業總營收5,938億美金中，電腦周邊與製造營業額達3,326億美金，佔56%，半導體產業營業額達806億美金，佔14%，裡面有晶圓製造、IC設計等，光電產業包括LCD及LED，營業額487億美金，佔8%，還有網通、電子零組件、電子通路等等，台灣很幸運，能有這麼大的產業，但現在也開始被其他的競爭者搶走訂單，未來一定要透過跨業整合，來強化競爭力。

如全球汽車銷售量將近9,000萬輛，假設平均一輛車3萬美金，使用ICT的部分已經超過40%，而且汽車未來的附加價值，90%將會來自ICT。所以未來很可能是科技產業跟汽車廠合作，如今年的CES Keynote講者中就有NISSAN、UNDER ARMOUR、Carnival這些跨領域的業者，但遊戲規則正在改變的同時，台灣卻顯得無動於衷。

環境會改變，條件會改變，需要的知識也不一樣。台灣現在面臨的問題，不是CIO或資訊科技的問題，而是系統整合的問題，但台灣資訊服務業過去五年的產值都沒有成長，就可以看到台灣目前的問題，台灣需要規模夠大的本土系統整合商及外商大型平台，來執行大型應用計畫，配合政府計畫觀念的變革，才能協助台灣跨越鴻溝。

台灣的條件非常好，只是觀念要改變。如中央、台北市及企業應該要攜手，利用舉辦世大運的機會，促成更多的商機，如4K面板一直缺乏展示應用的機會，如果世大運開閉幕可以用4K解決方案來轉播，讓大型活動帶動產業發展，同時帶動社會對於大型活動周邊應用的認知。

現在做零件及半導體的企業，都在告訴客戶，演繹各種新應用，如汽車後視鏡已經被面板取代，三星過去三年的購併案，都是跟智慧家庭有關，而且都不是投資在硬體。事實上，韓國過去三年引進的外資都超過200億美元，而且去年引入的外資，有60多億美金跟軟體及文化服務業有關，而且毛利都在50%以上。

韓國已經計畫要將2018冬季奧運打造成5G的試驗場，所以也已訂出5G的規格，韓國的作法顯然是一種以ICT技術為基礎的國家競爭力強化計畫，希望能建立第四次工業革命基礎建設的5G通信王國。

台灣還是有很多機會，如利用捷運展示場，配合世大運智慧應用，可以成立「創客產業市集」，但後續一定要有全國推廣、典範複製，同時設法做到跨國、跨業合作，融入無所不在的物聯網，建立更有競爭力的科技應用產業。

CxO的時代挑戰

台哥大基金會董事長暨前行政院長張善政指出，CIO的責任，就是顧好企業的資訊環境，更重要的是推動企業的資訊應用，從簡單的e-mail到複雜的ERP，這裡面又牽涉到跨部門溝通，因為應用牽涉到各種業務，不是資訊部門所能掌握，但資訊部門既然要參與，資訊部門與業務部門的溝通就變得非常重要。

如內政部的戶政系統幾年前出問題，是因為戶政司自己發包，自己去要求戶政業務需要的功能，內政部的資訊中心卻不知道，導致戶政司發包的工程，無法符合資訊管理的要求。所以我後來才要求，以後政府部會的資訊系統，不管是資訊部門還是業務部門負責發包，資訊部門一定要參與，各個部門應該是一體的。

CIO需要資訊專業背景嗎？現實狀況其實並不需要，關鍵在於CIO是否有掌握資訊技術與應用的趨勢。我認為政府的CIO有三大任務，首先是推動重要資訊應用計畫，部會的CIO應該要推跨機關的應用計畫。如我任內就是用報稅資訊去分析企業界的薪水，這裡面牽涉到財政部財稅中心、勞保局等跨部會資料，用跨部會資料去做大數據分析，可以掌握企業薪資的發展趨勢。

其次則是規劃、推廣進階資訊應用，如推行動支付、數位貨幣（比特幣）時，中間也許會隱藏很多的問題，但一定要去做評估，如在網路上使用數位貨幣，會比線上刷卡自然許多，可能會有愈來愈多人想要使用，而且網路交易會有跨境交易的需求，如果其他國家開始發行數位貨幣，勢必會對跨境網路交易造成影響，所以CIO一定要掌握資訊技術及應用趨勢。

最後是要保障資訊發展的資源，每年要編預算時，就是CIO最大的挑戰之一，政府現在雖然沒有專職的CIO，但因為是由部會的副首長或次長擔任CIO，反而讓資訊部門的重要性提升，幫資訊部門要人及要錢的意願也跟著增加。

但Big Data、Open Data、My Data、IoT、AI、VR/AR、資安及隱私權等這麼多的技術趨勢，CIO都要知道會蠻辛苦的，所以不可能什麼都知道，但至少要掌握基礎。

因此，CIO同時還得扮演CDO的角色，包括Chief Data Officer及Chief Digital Officer，前者是負責推動企業裡面的資訊管理及應用，尤其是業務方面的資料應用。後者則是要用數位的方法來驅動企業的成長，包括行動工具、社交媒體等，同時要了解客戶的數位體驗。

但不管是哪一種CDO，都有業務責任，也都要懂業務，所以要能跟業務部門友善的溝通。如果CIO的個性非常工程導向，比較木訥，就會比較辛苦，會比較難證明資料應用＋數位轉型（Data+Digital）的重要性。

所以CIO在取得高層授權跨部門的協調權力後，要親自帶領先導計畫，很多數據不見得能夠馬上知道對不對，一定要親自看著這些結果，發現不對勁的地方，要馬上去改，而且要用最少資源盡一切力量讓計畫成功。

但實際上，很多人會認為能不花錢，就不花錢，所以不要獅子大開口，一開始就要擴充硬軟體設備，可以用土法煉鋼法，不一定要用最流行的工具，而是設法讓初步成果先做出來，讓主管知道這個專案可以有什麼樣的成果，然後再強調如果要有更長期或更精緻的結果時，需要更多的資源。

結果出來後，就要想清楚業務衝擊，包括營收會降低嗎？還是短空長多？最重要的是，要跟CEO充分溝通，跨越業務疑慮，先導計畫才會成功。

在資料應用策略方面，資料應該是不問目的，盡量收集，除了儲存成本比以前便宜很多外，要注意的是，儘管很多資料也許不知道要用來幹嘛，但千萬不要用自己有限的創意，去限制別人可能的發展，因為需要時再收集就來不及了。

如2015年政府要做大學生畢業生就業統計分析時，想了解學用落差存不存在，不同的大學的就業難度有多大的差別，如學生畢業後要待業多久，才能找到工作，或是換工作的頻率高不高等資料，但教育部跟所有學校要所有畢業生2015年以前三年的數位資料時，才發現有些教育部需要的資料欄位，因為以前沒有人要過，大學因為沒有統計而無法提供。

所以CIO一定要設法建構資料協作體系。如有些平台電商寧可自己賣，也不願意到銷售量更大的大型購物網站上架，就是因為這些電商想知道客戶的屬性，拿不到數據就無法改進。所以阿里巴巴還特別提供淘寶的商家可以看到消費者屬性的功能，來吸引商家進駐。

所以一定要讓能夠善用及重視資料的人拿到資料，資料才會有用。如工業4.0其實就是希望能透過生產設備上的感測器及物聯網，建立資料蒐集的合作體系，智慧醫療也是如此，放棄控制反而可以獲得影響力，分享資料才能創造新業務。

至於數位轉型策略方面，CIO首先要做好創新（Innovation），才能做好數位體驗及轉型；其次是要有眼光（Insight），需要掌握Domain及Know-how，要有正確的資料及使用正確的方法；最後則是要有智慧（Intelligence），如果可以透過足夠的案例，讓人工智慧可以歸納出更有價值的資訊，無形中就可以增加Domain Know-how，就可以找出更多的創新，開啟更多的營運模式。

至於CEO，除了必須體會資料應用＋數位轉型的趨勢與衝擊外，還得靠CDO/CIO去教育。CEO還必須有足夠的數字敏感度，才有能力去評估業務衝擊面，因為數位轉型可能讓企業一落千丈，無法回頭，也可能辛苦個一兩年，但是短空長多，但也可能馬上一飛沖天。所以CEO還必須評估企業因應的管理面，如金融業導入理財機器人要取代專員時，就得考量裁員可能對企業帶來的衝擊。

總結而言，未來的CxO的時代挑戰，CIO做好技術本位，顧好資訊環境；CDO要做好業務溝通，掌握業務需求；CEO要有決策能力，才能幫助企業能夠在新時代持續發展。

在DIGITIMES總經理黃欽勇及前行政院長張善政的演講結束後，隨即進行的是座談會。主持人臺灣大學資訊管理學系曹承礎教授首先引言，時代正在改變，我們有沒有準備好？包括如何轉型、企業文化都遭遇很大的問題，但台灣還是有很多的機會，其中一個很重要的關鍵就是要有Team Work的精神，台灣的企業都想當領導，談合作很難，一定要找到盲點，才能有所突破。

議題1：政府在60年代主導建立半導體產業，現在來看確實相當成功，但是在軟體及電商產業的產業領域卻缺席了，在我們的文化中，是否真的需要政府強力主導，才能建立世界級的產業？

黃欽勇（下稱黃）答：1974年的RCA計畫，是一個工業時代的計畫，工業時代是個分餅的時代，誰分到最多的餅，或是國家有個非常明確的戰略，把資源分在對的地方，就會有很好的成果。

但是到了物聯網時代，應該是個造餅的時代，但政府還是用分餅的概念，也讓相關產業很難成長。

回到GDP的概念，台灣的GDP約為5000億美元，政府的支出約佔GDP整體20%，基本上未來如果還要成長並不容易，因為就必須舉債；至於出口，台灣一年的出超約在500億美元，佔GDP約10%，民間的投資大約在18%，也就是約900億美元。但我們要注意的是，台積電股價如果超過110元，等於就佔了投資額的九分之一，如果把跟台積電相關的半導體產業加進來，可以佔到七分之一，如果台積電開始將投資移到其他地區，各位可以期待投資會繼續成長嗎？恐怕很難。

所以我們應該要設法從國內市場著手，因為國內消費市場佔GDP的50%到60%，但以前的時代並不好，因為以前的國內市場，我們會阻止國內商品漲價，滷肉飯只能賣50元，不能賣80元。

但過去最不好的時代已經過去了，現在反而是最好的時代，我們應該要想辦法，讓滷肉飯即使賣100元，還是一樣賣得掉，但一定要能夠提供更好的服務品質。

台灣的資訊服務業碰到的問題，其實是整個社會文化的問題，許多行業的競爭力，都是用年輕人一顆顆新鮮的肝去換來的。以會計事務所為例，台灣就有跨國企業的做法是，簽證會找香港，但查帳會找台灣，因為台灣的勞力成本比較便宜。

台灣的問題在於只能賺勞務的錢，有本土企業明明有能力可以提供專業的服務，表現跟國外公司比起來毫不遜色，但卻拿不到好的價錢，沒有得到國內市場的重視。而且很多可以跟國外重要官員對話的企業或媒體，反而拿不到政府的預算，讓我一直很納悶？為什麼？當我們把錢付給國內的企業時，一百萬元可以變成五百萬元，因為企業會發薪水給員工，員工才能在國內消費，政府應該扮演領頭羊的角色，要表現出對國內企業的尊重。

網路時代的創業者想要生存，一定要做到差異化，要用不同的營運模式，如媒體本身的研究機構，為什麼不能接政府的研究企劃案？結果政府官員的答案是，要另外成立一家專門做研究的公司才能承接。但為什麼企業的營運模式，要由政府來決定？當台灣上市櫃的軟體公司營業額加總過去幾年都在30到35億美元，一直沒什麼成長，所以我們知道，目前的營運方式需要改進，政府不能再要求企業要用傳統模式運作。

市場規模透明度不足，也是一個需要正視的問題，但市場調查需要投入成本，以韓國電商市場為例，韓國人做調查，不是用年為單位，而是每個月都在做統計，韓國的創投公會每個月做調查，大企業的創投資金有多少，完全清清楚楚，台灣的產業卻往往不知道市場長什麼樣，政府應該要幫忙做這些事。

議題2：許多人對於現在的政府運作方式過於保守，感到很無力，未來又該如何改進？

張善政（下稱張）答：大家覺得政府官員很保守、很官僚，做事情看起來沒有效率，讓很多人看不慣，這是一個長久以來的問題，第一個原因跟法規有關，第二個原因跟專業有關，如資訊部門跟業務部門要能溝通，官員跟民間也要能溝通，但顯然很多人都缺乏溝通方面的專業，公務人員需要一個更好的訓練機制，如教授每七年可以休息一年，許多教授就會到業界去了解產業狀況，反觀公務員就缺乏這樣的機會。

如衛福部是醫院的主管機關，需要執行醫院評鑑，醫院面對一堆未必能反映醫院服務品質的表單，雖然很反感，但又不得不配合，否則就拿不到健保經費，如果能讓衛福部的官員到醫院工作，如擔任院長的助理，就可以深入了解醫院的運作方式，就會比較知道醫院營運所面臨的問題，如藥價黑洞是怎麼發生的。公務人員達到任用資格後，缺乏適當的培養機制，讓公務員成長，又不夠深入業界，跟外界脫節，自然難以理解產業Know-How，只能遵循法規，自然就會保守僵化，也因此成為惡性循環。

議題3：生醫製藥產業有可能像科技產業一樣，為台灣創造第二個榮景嗎？

張答：健保費率有個審核委員會，裡面有很多成員因為是使用者，所以傾向於將健保費用（藥價）壓低到一定的程度，表面看起來是件好事情，但卻因此讓比較昂貴的新藥，不願意到國內市場。可能要等一種可以治療癌症的新藥，出現在歐洲及美國，台灣卻買不到時，民眾才能體會到「一分錢，一分貨」這句話在製藥界的意義。

這也是我前面提過，政府要了解產業。政府要了解製藥界需要的東西，怎麼樣扶持，而不是一昧的壓低藥價。

不管是營收、就業市場來看，生醫製藥產業很難比得上科技產業。但對於高端研究領域的貢獻仍然可能很大，不管是醫療方法、醫療器材、藥品研發等，都可能為全球帶來巨大貢獻。我們可以鼓勵學校也投入研發，做出好的產品，但想要因此在台灣出現一家像輝瑞（Pfizer）一樣的國際大藥廠，恐怕還是不太容易。

所以生醫製藥產業最好的出路，應該是可以透過專利授權或透過被併購收回研發投資，能夠因此拿到更好的利潤，讓這些研發人員能拿到很好的待遇，甚至可以因此讓研發中心可以依附在大藥廠下留在台灣。

如台灣有一家即將上櫃的製藥公司，這家公司是先併購了一家快倒閉的國外藥廠，取得了數百項的專利，然後從中間挑出幾個化合物加碼研發，現在已經看到不錯的結果，這種正面的個案如果能夠多出現幾個，可以對目前社會對生醫製藥產業有點負面的刻板印象平衡一下。

黃答：PC產業的模式已經是一去再也不復回了，那是大規模量產、同質化、標準化的時代，但其他國家要重建這樣的體制，也很困難，所以台灣幾個電子大廠未來還不會面臨太大的問題。但未來的產業應該是差異化，生醫科技產業的結構不可能跟電子業一樣，也應該尋求差異化，找到獨特的附加價值。

像緯創、廣達、鴻海這幾家公司的運作資本都很大，都不少於20億美元，但現在卻沒有什麼軟體公司的運作資本超過一億美元，為什麼沒有發生？其實跟管理人才有很大的關係，台灣缺乏大型軟體計劃（如百億台幣以上）的管理人才，如果生醫產業真的開始大規模成長，缺乏管理人才也是隱憂。

MIS部門不應該被當成成本中心看待，MIS部門應該是企業的「戰略轟炸機」，如媒體的IT部門應該可以提供企業高階主管閱讀新聞的大數據分析，好的點子不是靈光一閃的好點子，需要經驗累積，才能夠幫助企業根據市場及客戶需求設定戰略。

生產製造型的產業，可以隨時外移到其他國家，因為製造方法一模一樣，但應用型的產業如軟體產業，本土的條件非常重要，必須要有同心圓的概念，由內而外，政府必須要了解國內市場的重要性，如果不能利用國內市場找到最佳實務，就不知道應用的真正附加價值，所以包括生醫製藥產業在內的應用型產業，都得先從台灣開始，參與產業的人才會知道，市場建立的祕訣在哪裡，才有辦法找到最高的附加價值。

議題4：廣達、仁寶、緯創等科技產業的營業規模太大，成長已經碰到瓶頸，鴻海的併購動作頻頻，是否代表電子代工業未來的發展走向會朝併購的方向走？

黃答：我覺得併購不見得是唯一可行的方向，如果在軟體方面的投資能夠增加，包括跟世界上的其他業者合作，如三星過去幾年的投資，都是以軟體事業的購併，及發展智慧應用為主，三星在矽谷有兩家很重要的公司，一家叫SRA（Samsung Research America；三星美國研究所），另外一家叫GIC（Global Innovation Center；全球創新中心），三星電子所有購併的技術，都會先在這兩家公司落實，再送回到韓國搭配硬體出口。

韓國從1990年中期開始，就跟高通（Qualcomm）合作，讓寬頻成為韓國的國家戰略，所以到目前為止，韓國的電子化政府依然是全世界最頂尖的，韓國的所有大型活動也都會以帶動相關產業為目標。我們現在面臨的問題是，台灣的大企業不是找不到方向，而是缺乏決心，國內也缺乏適合投資的環境及資訊，國內用來落實創新應用的環境也沒有，所以很多投資都不敢動，相較韓國外債多達4,300億美元，只有三星等少數企業不擔心錢的問題，反觀台灣卻有4,300億美元以上的外匯存底，台灣根本不缺錢，台灣是有本土產業的國家，如果這些本土產業都不願意增加對台灣的投資，其他國家為什麼要來台灣投資？這才是大問題。

台灣的產業規模看似很大，但其實都是在特定的垂直領域很大，可以跟其他水平領域互補，如果政府能夠說服其他國家政府提供該國產業補貼，然後來買台灣業者的解決方案，台灣業者不會變成該國產業的競爭對手，反而會形成戰略夥伴，這樣才是對的。

奇勤科技董事長陳武吉指出，目前的世界競爭區塊，大概只剩下兩個區域，一個叫中國，另一個就是中國以外的地區。中國市場最大的競爭挑戰，在於中國的民風跟台灣不太一樣，他們非常敢闖，台灣業者就相對保守許多，雖然看似有很多機會，但由於中國會策略性的保護自己的產業，再吸收外商的經驗，內化成他們自己的產業，規模並不大的台灣業者，往往只能自食其力。

中國大陸其實還是會希望台灣比較有競爭力的業者到大陸去發展，但台商如果想要在大陸市場落地，中國大陸當局會希望是連供應鏈都跟著過去，從實質的生產的供應鏈，到技術人才、市場營銷及產業Know How，都要跟著過去，等於在台灣可能只能留下技術研發的團隊。

雖然台商的產品面目前還是比較好，但可能只剩下三年的領先優勢，中國大陸的業者就會跟上。大陸業者也不會避諱，眼前只要你有價值，自然就會願意跟你合作，如果你無法成為市場的山頭，建構出可靠的商業模式，甚至去建構生態圈，基本上就只能加入別人建構的領域。

台灣沒有大型企業，而且往往少了一份霸氣，中國大陸企業的狼性，讓大陸企業比起台商更不怕死、不怕錯，甚至因此不會去在乎信用，這是台商到中國大陸市場遭遇的困局。

網擎資訊執行長廖長健指出，網擎在東南亞市場有許多金融業、船務業的客戶，市場相對願意付出的價格及經營環境，成長速度雖然還不是非常快，但成長潛力還是非常大，今年會設定以新加坡為據點，包括馬來西亞、泰國等相對於雲端服務成熟度比較高的市場為切入點。

有別於以往的做法，就是網擎會在當地市場尋找配合的顧問公司，透過他們找到比較適合的電信業者或雲端服務業者，再提供網擎全方位的服務。

未來的經營策略會以台灣的硬實力，來帶動台灣的軟實力。台灣的硬體業者其實在新興市場還是有一定程度的影響力，如網擎資訊與一家原本是做工業電腦的公司合作，因為這家公司發現雲端服務市場正在起飛，於是開始提供雲端服務業者，從機櫃、電腦到儲存的整體解決方案。

像這樣的公司，只要裝上網擎資訊的SaaS服務，找到一些電信公司，就可以直接整廠輸出。包括大陸、東南亞及新興市場，只要結合台灣比較好的IaaS及PaaS業者，就可以透過他們的既有通路，進行市場開發。透過這種模式，不僅一次性的業務規模夠大，還可以藉此招募當地的客戶做營運，而對合作夥伴而言，為了能讓硬體賣得更好，也會希望安裝的服務愈多愈好，如何跟合作夥伴配合，創造新的商機，會是未來很大的商機所在。

韜睿惠悅企管顧問總經理王伯松指出，2017年會面臨的許多挑戰，一方面是產業包括數位、平台都正在轉型，全球的政經變化也非常大。其中有三個關鍵，第一個關鍵是企業的未來方向能否找到一個明確的方向；第二個關鍵是有無足夠的人才讓企業可以往轉型的方向前進；第三個關鍵是組織運作能否配合改進。

企管顧問公司所能扮演的角色，就是協助客戶順利轉型。以保險經紀業為例，主要牽涉的是風險管理的觀念問題，如硬體維運、營運不中斷、實現對客戶的承諾等，這些都是屬於比較軟的問題，但過去的企業都是比較重視看得到的硬體價值，因此業務面最大的挑戰，就是對於軟體的事情及人的價值能否加以重視。

CEO的挑戰有三個，第一個挑戰是如何突破現狀，因為現在服務的客戶，可能屬於某一種特定族群，當成長有限時，如何跨入新的領域，關鍵在於跨界合作，設法結合不同的異業。

第二個挑戰是結合之後的挑戰，因為異業兩邊完全不一樣，一開始通常是從系統整合著手，但人的觀念整合才困難，所以全球的企業都在推動多元及包容的理念，才能達到完全的整合。

第三個挑戰是有多少時間可以容忍這些改變。雖然我們都是希望愈快愈好，因為外面的競爭十分激烈，但內部整合一定要花時間，CEO最痛苦的地方就是，如何設法取得之間的平衡點。

花道家總經理許立人指出，電商的市場機會一直都很好，但每個時期的競爭狀態都不太一樣。從CIO或系統供應商的角度來看，只要將系統也就是工具做好就可以了，但即使到現在，真正會用這些工具的業者還是不多，每個業者切入電商市場的角度都不一樣，但能從資訊系統的角度切入的並不多。

傳統產業的電子商務，機會一直都在，有沒有把對的資源擺在一起，會是未來的發展關鍵。如花道家不只是建立平台，本身也跳進來做網路花店，所以花道家是從電子商務系統的角度出發，不只是前端的網站使用介面要有全新的體驗，包括SCM、CRM等整個訂單的後端作業流程也都要跟上。要把IT當作武器，從資訊系統的角度來看待一個新的產業，就會改變供應鏈的關係，從其中就會創造出價值。

如傳統花店的損耗率大概是30%，但花道家因為是接單後才去設計及生產，只要有一定的經濟規模量，就可以計算出每天跟花市或跟花農下訂單的量，損耗就可以因此降低，省下來的成本，就是商業價值，利潤就在其中。

當垂直領域碰到瓶頸時，也可以透過跨界進行水平發展，只要找到這個產業的關鍵資源，如花道家從花店，延伸到蛋糕及禮品，都是順利成章的延伸。用品牌的概念去執行這個商業模式，議價的能力也會愈來愈高，客戶對花道家的整體服務及產品滿意度也會跟著提昇。

大眾銀行資訊技術處處長張順程指出，金融創新除了要面對市場的競爭壓力、外界的經濟環境變遷，對內要不斷的挑戰新的科技，還得面對資訊安全的管理壓力，尤其是創新及安全，兩者往往會呈現一種極端的拉扯關係。

以CIO的挑戰來看，要快速協助CEO把經濟規模做大，還要找出一些突破的利基及商機，但包括分享經濟在內的許多創新想法，除了可能會牴觸法令外，還可能會碰到資訊安全方面的問題，除了駭客攻擊外，勒索軟體也非常猖獗。

但如果能夠兼顧資訊安全，就藍海策略而言，金融創新確實可以幫助銀行業找到機會點，現在的CIO挑戰，在於資訊安全與金融創新的資源要如何分配。其實不只是銀行業，任何需要透過網路提供服務的業者，都會碰到資訊安全包括憑證或加密技術等方面的挑戰，如果沒有信賴基礎，就不會有客戶願意加入，創新要長久經營，一定要找出一個好的分享經濟或是創新科技，同時考慮的安全的平衡點。

內部資源不足時，很多人會選擇引入外部資源，但事實上，經濟規模也是一大挑戰，一個是靠科技創造市場，IT能提供好的技術防護，以及新的科技面對未來的挑戰，但對CIO而言，挑戰才正要開始。

明台產險營運創新本部副總經理翁翠柳指出，台灣金融科技的相關法規，總是走在科技後面，而且保險業在50年代就已開始在台灣運作，資訊系統的投資也比較早，現在來看當然會比較老舊，因此目前面臨的主要挑戰，就是要從舊的科技轉型到新的科技。

要轉型到嶄新的科技應用，必須先從內部轉化開始，IT人員必須要學習新的程式語言，公司所有的IT核心系統基礎建設都要重新改造。如物聯網及電商平台過去是用SI串接資料交換，現在要用API平台，要跟不同的平台介接，對於過去的IT思維而言，都是很大的變革。

IT人員必須要了解，自己的目標是什麼，有些IT人員面對專案時，會以為自己是要協助顧問完成專案，應該是反過來，這是IT人員的專案，不能等顧問來教，等顧問開規格，IT人員完成就可以了，而是要從顧問挖東西，讓顧問來協助，應該是IT人員開規格，再找顧問幫忙解決，來完成IT人員的目標。

IT人員要做改變，不能只是被動的接收，而是要開始互動。因為目前有很多IT的應用概念還不是很清楚，IT唯有跟業務不斷的對話，才能夠找到正確的方向。如歐美保險業已經可以提供隨需服務，人員在出差時，手機或筆電可以隨時在線上保險保一兩天，這樣的保險在台灣就沒有，不管是法規或技術上，都有改進的空間。

鉅力信息技術長盧亞德指出，資安技術其實還有很多進步的空間，如很多企業都已經開始走雲端，卻不清楚雲端的資訊安全該怎麼做。以前的資安可能就是交由網路部門負責，如防火牆、入侵偵測防禦系統等，系統部門可以只會去管系統有沒有裝好、有沒有裝防毒軟體，但金管會在今年年初就要求金控業者，要在六個月內成立資安專責單位，對金控單位現有的IT部門組織結構就已造成影響。

走得比較快的金控業者，會設立資安小組，可能會設有一個專責的經理，但還是在資訊長之下。而且企業先要有資安意識，資安方面的投資才會成長。台灣的資安文化，往往都只是以通過ISO27001資安認證為目標，但常常都只是一窩蜂的為了通過認證而認證，很多企業對於資安的定義及想像，往往只會侷限在能通過認證的範圍內就可以了，而不是真正的先去衡量企業本身的資安風險，再來通過認證。

面對資安市場的挑戰，人才是主要的關鍵，但需要環境來培養，企業必須願意付出合理的投資，如下班後的資安該怎麼辦？要有多少的人力支援來因應資安需求，企業都要準備好。

要培養一個資安工程師，需要網路、系統及程式開發這三個技能，現在的駭客都是寫程式透過網路來攻擊，工程師要有能力對抗，而且還要了解網路及系統的弱點，駭客會從哪裡鑽進來，才有可能建立好的資安基礎環境。

長春石化資訊中心經理黃至善指出，長春石化很多產品都屬於高質化的化學產品，如半導體業用到的顯影劑、雙氧水等，當半導體廠要進入20奈米以下的製程時，不只是要提升良率，如果上游的原料供應沒有跟著一起提升，屆時會有很大的問題，業者一定要跟著連動，而且要因應客戶的需求先行規劃，如資料的蒐集、製程的改善，相關產品都要透過統計等各種方式更趨於穩定。

對長春石化而言，長遠的目標就是要以客戶的產品良率為終點，再回溯到製程的改善是共振的，製程的良率改善才更有意義。首先要有虛擬生產線的觀念，在前端扮演更積極的角色，如客戶要提升良率時，前端原料供應若能提供更好的參數，客戶就會知道最終的目標該設定在哪裡。

很多客戶的要求速度非常快，如可能只是加一個輸入資訊，就得在一個禮拜內完成，為了因應客戶的要求，需要寫成套裝軟體，讓客戶可以自行定義他們的需求，跟原料供應的生產線連動。

包括數據、ERP、聯絡訊息都需要整合，並建立大數據模型分析。首先是結構性訊如良率的改善，即使提升1%或2%，對營業的幫助都會很高；另一個大數據分析，屬於非結構性資料，如客戶的拜訪資料或其他文件，以前都是放在分散式的資料庫如NOTES，缺點就是無法統合，不容易找到資料彼此之間的關聯性。若能利用HTML5等新技術，利用全文檢索技術自動製作標籤，不管用戶用的是什麼系統，都可以很快的找到需要的資料。

展碁國際資管處處長陳雪菁指出，因為展碁國際的總經理去年開始兼任宏碁台灣區的總經理，會把兩家公司的很多通路加以整合，面對集團策略及資源的整合，資訊系統也要進行整合，除了組織整併所面臨的挑戰外，另一個挑戰則是通路業這幾年因為獲利下降，MIS也開始要承接業務，

跟傳統的資訊委外不同的是，展碁國際不只是人員會駐點幫助維運，就連IT策略也會協助訂定，我等於就是他們的資訊長，然後將工作團隊放在客戶那裡。但展碁並沒有特別成立SI公司，而是希望MIS部門可以利用自己的Know How來增加營收，所以並不算是正規的投資，所以都是等簽約之後，才會去找人找資源，如果人力沒有銜接上，服務上線的壓力自然會比較大。

技術上其實不是問題，因為現在的開放資源如程式語言並不難找，但如果要做電商，比較欠缺的是合理的營運模式，如果營運模式一直改，工程師只能配合修改，才剛改好上線的東西，一下子就廢掉，對工程師的士氣打擊其實會非常大，人員流動性自然也會變大。

【花絮篇】